日本自2014年起大力進行「地方創生」政策，當時的「安倍晉三」內閣，從內閣府（行政中樞）到各省廳（部會），從中央到地方，從制度到實務、從都市到鄉村。該政策的推動務求上下一致、互通有無、截長補短，進而創造「雙贏」乃至於「多贏」的局面。

日本引進觀光地DMO制度的背景

日本內閣國土交通省「觀光廳」 於 2015年引進國外制度與成功事例的經驗，並進而提出日本版的 DMO制度（全稱為Destination Management/ Marketing Organization，中文名稱可譯為「觀光地管理及行銷組織」）。這個制度是「觀光型」地方創生重要的制度，係針對在地的觀光資源進行盤點、整合，經過消費者意向的評估與地域觀光環境的研究，後而研提相關對策，並交由法人組織來專業經營管理的制度。

這個制度在2015年的提出有其時空意義，除了延續2009年以來日本「觀光立國」的政策基調外，更要將國際的觀光客，由東京、大阪、京都與北海道等名勝地區拉到其他的偏鄉縣份。並且透過觀光客的造訪，來增加偏鄉地區的就業，改善貧困的經濟，進而達成「可持續的經濟社會」目標。換言之，DMO在2015年的提出，亦可謂觀光政策版的地方創生制度；而就日本觀光廳來說，目標是希望能在2020年之時，成立100個具有世界水準的DMO組織。

日本DMO制度

就DMO制度的定位來說，傳統的觀光事業是基於一個地方既有的歷史與自然環境，其所利用的是「既定的價值」；而過去二、三十年，進而活化文化遺產、運用在地的文化與藝術，這是「再發現的價值」；而基於地方文化讓觀光客進入文化活動的體驗，這將會將觀光旅遊產業帶到新一階段，是一種「新定義的價值」。而DMO的體制，除了要強化觀光客「量」的提升外，更重視「質」的昇華；而且不只是「物質面」的供應，更強調「精神面」的展現。

而就DMO的體制來說，相對於過往由都道府縣觀光局或是市町村觀光課等行政機關主力推動的體制之外，DMO體制不僅強調「官民一體」，也就是公部門與私部門的協力，而且更強調跳脫自治行政轄區的觀念，欲走向廣域、帶狀旅遊或是旅行圈的整體經營。所以可能是數個市町村的旅遊行銷法人組織，也許是跨都道府縣的旅遊路線觀光法人團體，更有可能是基於文化或地域所形成的廣域旅遊行銷組織。而其所涉入或投資的團體，可能有政府機關、非營利組織、文化團體、遊樂園、飯店旅館以及在地的企業組織等。這是「多樣行為者」所形成的集體「創生」或「共生」的戰略經營型組織。

DMO的設立程序

就設立程序規定來說，「第一階段」先由發起人針對廣域旅遊的課題進行倡議，後而醞釀區域旅遊結盟的意識；如若能有區域的共有意識，這樣才能進一步去界定DMO所可能涉及的區域範圍（如4到5個市町村或是範圍跨越數個都道府縣）。

在「第二階段」，需要針對該區域的旅遊觀光課題進行「定量分析」與「定性分析」。就前者來說，例如人口構成、產業構造、交通距離、移動成本、價格定位、潛在客源、旅行者意識調查、旅行者實態調查，以及各種投入的成本其及對應的可能收入分析。就後者來說，必須透過多回合的訪談，以獲致大家的期望，透過願景的集體發想然後慢慢收斂形成結論，若是這個結論能形成共識，那將可進入下一階段DMO體制的設計。

在「第三階段」，先後的程序必須確立「地方敘事」（story）、「DMO機能」，然後才能形成DMO組織計畫、組織安排、營運方針、財務規劃等事宜。如果涉及相關地方自治體的權限或是各級地方政府必須負擔經費，則需各該自治體的議會同意。營運計畫書若能獲得各該成員的同意（如涉入的地方政府、觀光關聯事業體、投資者或在地大學等），並符合政府規定DMO各款的規定，則該DMO的觀光事業體制方可設立。

在「第四階段」，也就是進入了營運的階段，大致會依循PDCA（Plan、Do、Check、Action）的「績效管理循環」，搭配KPI（Key Performance Indicators；關鍵績效指標）的各項數量指標，如造訪的國內旅客、國外旅客、觀光客宿泊天數、商店街營業額、收費觀光景點門票收入、第一次經濟波及效果、第二次經濟波及效果（Spillover Effect），以控管該DMO的自立性營運。若未達目標，則由各行為者持續商議研提後續對策。而此一「自立性」的觀點，跟「地方創生」的精神一致，也就是抽離了中央政府的相關財政補助之後，該DMO觀光行銷經營組織仍然能夠自立營運，甚至能將其收益回饋地方鄉里。

日本跨域觀光組織的「相關」實例介紹

相關實例一： 日本滋賀縣、三重縣、長野縣、神奈川縣與佐賀縣等5個縣的相關市町村共同組織「忍者」的觀光推進事業 。

在此先以一個「非」DMO的觀光協議組織來說明。「忍者」在日本的文學、電影、動漫及各類電玩都有相關的題材商品或創作，而且在日本國內外也都享有極高的人氣。然而，日本全國各地對於忍者一詞，並沒有明確的定義，而且各地存有各自的忍者歷史史實與「流派」差異。

而上述有忍者歷史淵源的市町村，長久以來各自表述對於忍者的認識，因而欠缺整合。再加上，各自為政的結果，行銷的效果事倍而功半；即便單一自治體有很好的忍者題材創意發想，但因行銷資源有限，而難以在激烈的觀光市場廣獲大眾所知，進而吸引觀光客前往當地參觀消費。而前述5縣的市町村共同成立「日本忍者協議會」，除了作為忍者觀光事業的整體行銷外，尚且開發忍者參觀地的巡迴之旅；此外，更透過電視節目及廣告，以增加國內外旅客的造訪人數。就該協會所取得的地方創生「交付金」為4,756萬日元，希望增加該等五縣市町村觀光客人數及過夜宿泊的天數。

相關實例二：打造瀨戶內海品牌的DMO法人。

瀨戶內海位於本州、四國與九州等島嶼所包圍的海域，海域之中小島林立、風光明媚。瀨戶內海所鄰接的縣份大約有7個縣，分別為兵庫縣、岡山縣、廣島縣、山口縣、德島縣、香川縣與愛媛縣，而為強化該海域與島嶼的觀光，該等七縣合力成立DMO法人組織，該觀光法人設立於2016年，主要的任務就是要協調各縣以構建瀨戶內海整體的觀光事業，讓瀨戶內海成為日本國內外旅客多次造訪，甚至定住的場所。

就瀨戶內海DMO的出資成員來說，除了7個縣級的自治體之外，還包括了地域內約11個經濟連合會、銀行或鐵路企業等民間組織。就營運這個DMO的成本來說，以2019年為例，7個縣的合計負擔金為1億5千萬日元（約佔39%）、11個民間組織合計為1,750萬日元（約佔4.5%）、國庫補助金為為1億2,551萬日元（約佔33%），其餘23.5%為特定目的負擔金、事業收入與其他收入。

就成效來說，以2019年KPI檢討來看，日本國內報導的目標數值是1,800 件，實際成績為1,711件；國外媒體報導目標為510件，實際成績為1,027件。促進有意來訪外國人的目標是22.5%，實際成績為10.9%；外國人再訪的意向，目標設定為50.0%，實際成績為60.9%；外國人住宿天數的目標設定為513 萬次，實際的成績為429 萬次。而就收支的經濟效果來說，據該網站所刊載的「令和元年度收支報告書」，整個事業收入僅有4,785萬日元，距離每年33億日元的營運成本來說，距離不靠補助、得以自立經營還有不小的距離。

參考資料：
一般社団法人せとうち観光推進機構，2020，《令和元年度収支計算書》，廣島：一般社団法人せとうち観光推進機構。
一般社団法人せとうち観光推進機構，2020，《令和元年度事業報告書》，廣島：一般社団法人せとうち観光推進機構。
大社充，2018，《DMO入門：官民連携のイノベーション》，東京：事業構想大学院大学。
日本政策投資銀行，2017，《觀光DMO設計、運營のポイント》，東京：日本政策投資銀行。
日本內閣府地方創生：https://www.kantei.go.jp/jp/singi/sousei/index.html。
日本忍者協議會：https://ninja-official.com/#toptext。\

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